我看书斋

第10部分（第2页）

样的人的杰出队伍。

然后事情发生了什么变化？

像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如

何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我

们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，

“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目？？

有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞

着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”

在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，

相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争

论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；

争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争论，然后建立第二个矿井，

等等。几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事

实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。

像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争

论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不

是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。

整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。

3。　作彻底的事后分析，不要互相指责。

1　9　7　8年，菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司（7　Up　C　o　m　p　a　n　y），但8

年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太

大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。

在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中，他们直截了当揭露这个巨大的

灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋

的错误，而是觉得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸

运儿》一书中，专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。

他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题，毫无保留地进行了阐述。

整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。

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不是数千，至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分

析。然而，虽然他们一直谈论着这个巨大的失败，却没有对任何个人进行责备。

对此，只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“？？很明显，这又

是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此，他走得更远。

言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全

可以避免。在回忆中，他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬，并列举了比

自己更有先见之明者的具体名单。

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