我看书斋

第20部分（第1页）

决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。

2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《IT经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。

同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支持而获得一些订单之外，其它市场鲜有斩获。在2005年中，一度传出了三一准备转让其汽车业务的消息。

需要指出的是，名义上进行这一系列非相关多元化投资的主体是三一重工的母公司——三一集团。但是因为三一重工自90年代中期以来一直是集团无可争议的核心企业，贡献了集团80％以上的销售额和几乎所有的利润，而且两家公司的战略决策者几乎完全是同一群人，甚至可以说是同一个人——集团董事长梁稳根先生，所以这段经历大致可以视为一个混凝土机械行业的“隐形冠军”多元化扩张的过程。

产品线延伸的方向

虽然我们说普茨迈斯特是高度聚焦的企业，但是这并不意味着它们只有一个类型的产品。在普茨迈斯特集团的报表中，除了混凝土泵（泵车）贡献了80％的销售收入之外，还有20％左右的收入来自砂浆机械、高压清洗设备以及“其它业务”等三个业务部门。但是显而易见，这三个部门有关的产品和服务与公司长期积累的核心能力与资源息息相关。例如砂浆泵　无论从所适用的技术还是从目标客户来看都是大同小异，而普茨迈斯特生产的高压清洁设备主要就是用来清洗凝固后的混凝土、砂浆的。所以即使我们要把这种产品线延伸的行为称作“相关多元化”的话，那也是紧密围绕企业核心资源的相关多元化。

而三一重工的业务部门设置却有一些明显的差别。除了混凝土泵和泵车之外，三一还有压路机、挖掘机、推土机等分属于工程机械产业其它品类的产品。虽然它们在技术、生产设备、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是区别也是相当明显的。比如在三一内部开发混凝土泵和压路机的也许是完全不同的两个工程师队伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原属于它旗下的挖掘机、旋挖钻机等业务分离出来，变成为另外一个公司——三一重机的一部分。事实上，三一重工在选择上马何种工程机械产品的时候更加看重的是该产品在中国市场的毛利率，而不一定是与自身现有资源的关联性。比如压路机，三一一开始就只生产市场价格最高的全液压大吨位振动式压路机。并且和混凝土泵一样，很快成为同类、同规格产品当中的市场领先者。

不过，两家公司在与产品线相对应的组织机构设置上有某种相似之处。1995年，普茨迈斯特老板兼首席执行官Karl　Schlecht决定将各个业务单元（混凝土输送、清洗设备、灰浆机、工业用泵等）拆分成各自独立的事业部。尽管这种拆分有可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗，但他更担心如果继续集中管理的话，企业随着规模的扩大可能滋生官僚作风，拖长决策时间，疏远与客户的关系。无独有偶，三一重工董事长梁稳根于2003年也以比较专断的方式做了同样的决定。

案例：普茨迈斯特VS三一重工（4）

价值观

普茨迈斯特和三一重工在战略方向上的差别和联系不难从它们各自企业的价值观和企业文化中找到线索。

普茨迈斯特的公司宗旨是“服务、改进、创造价值”。在它的官方网站上，无论是关于企业概况的描述还是关于企业历史的介绍，其中主要强调的内容都是他们在混凝土机械领域贡献的创新和精益求精的品质。在企业成长的目标方面，普茨迈斯特似乎更注重它在自己所主导的这个细分市场的地位，而不是企业的绝对规模。比如公司创始人Schlecht的2004年度致词当中开头第一句话就是：“我们的普茨迈斯特全球大家庭2004年的成长又一次超过了世界平均水平。”2005年，72岁的Schlecht在接受中国《建筑时报》记者采访时也明确表达过他对企业成功标准的判断：“普茨迈斯特的经营规模在世界上不算大，但它是一个财政十分健康的公司，在行业内是一个产品质量和技术领先的公司。”

从企业口号来看，三一重工同样是一个非常追求产品质量、精益求精的企业。比如，三一的广告语便是“品质改变世界”。而且在三一重工的网站上关于产品质量还有一句非常掷地有声的话：“质量是价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事。”事实上，三一重工的混凝土机械产品能够脱颖而出也确实有赖于它们相比国内竞争对手更加优越的品质和技术。

不过，从三一更多、更深层次的企业文化现象来看，真正令这个企业感到骄傲的似乎并非具体某个产品领域的技术先进性、质量可靠性或者客户价值，而是它对民族工业所作的贡献，是它的企业规模和影响力不断扩大所带来的社会关注。比如，三一官方网站上关于企业介绍的部分我们看到的几乎全部是关于企业资产、销售收入、人员数量与结构的数字。三一有一句与众不同的标语叫做“疾慢如仇”，表达的是一种强烈的成长渴望。公司的灵魂人物梁稳根曾经表示2004年三一集团的总收入就要达到100亿。他并且豪情万丈地宣称：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”　从这些话语我们不难看出，三一更关心的是跻身“世界一流企业”的时间表问题。至于碰巧选中了哪个产品和行业，这是次要的。用所谓“中国式管理”的术语来说，前者是“道”，后者不过是“术”。

其实，拥有如此宏大理想的企业注定是不会继续专注于像混凝土机械这样的利基市场的。因为这个市场目前全球的容量也不过20亿美元左右，而且增长并不是那么迅速。

新的趋势

无论在中国还是在世界其它地方的混凝土机械市场上，全球隐形冠军普茨迈斯特和中国冠军三一重工都还在继续他们的竞争演义。

一方面，种种迹象表明普茨迈斯特对中国市场的重视正在与日俱增。2005年Schlecht在接受采访时明确表示：“我特别看好中国市场。我坚信在较长的一段时间里，中国的建筑机械市场将保持持续稳定增长的势头。”　“大象公司”在上海投资了亚太地区最先进的混凝土泵车装配设备，生产基地的扩建完成之后，产能比原来增加了2倍。上海将成为PM公司在整个亚太地区和东南亚的生产、销售和售后服务中心。2005年秋天，普茨迈斯特还在北京成立了它在中国的第一个分公司，这是PM开始着意加强它在中国市场相对薄弱的营销和售后服务的一个标志。

另一方面，三一重工对海外市场的兴趣也在前所未有的增长。到2005年底，三一已相继在印度、摩洛哥、沙特、哈萨克斯坦、乌克兰等地建立营销服务网络，出口业务已拓展到东欧、非洲、东南亚、南亚、中东、俄罗斯、韩国、南美等地。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有产品现均已实现出口。在世界最高建筑——高度超过700米的迪拜塔这样的项目中，三一重工的混凝土泵已经在和普茨迈斯特的产品同场竞技。而且三一重工的高层管理者还在不同的场合透露出对普茨迈斯特势力最强大的地区——欧洲和美洲市场虎视眈眈。事实上，随着中国本土工程机械市场增速放缓已成大势所趋，三一重工在需求更大、销售信用更好的海外市场能否有所突破已经成为它能否在整个集团继续承担“现金牛”角色的重要因素。

小结

虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。成立于1958年PM显得老成持重，虽然它在中国市场的表现有保守之嫌，但是这个企业的专注沉着让人感觉到踏实。而迅速崛起的三一则显得激进、张扬，尽管它在中国市场和海外市场都取得了令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？

案例：普茨迈斯特VS三一重工（5）

隐形冠军之旅（代后记）

2004年的冬天，在我们正式着手写作这本书之前，我接到一个令我惊喜的邀请——西蒙请我去他的祖国亲身感触一下他在书中无数次提到的那些卓越而沉默，乃至有些神秘的冠军们：凯驰（K？rcher）、艾本德（Eppendorf）、普罗名特（Prominent）、3B……于是，在三个星期的时间里，我和太太马不停蹄由北向南走遍了德国11个城镇。在汉堡郊外的咖啡室里，在柏林一尘不染的实验室里，在海德堡白雪纷扬的厂区里，隐形冠军式的气质、文化、战略——一切都变得如此的鲜活。虽然只是走马观花，但是有些感触颇为深刻。

§国际化

对3B公司的半天访问让我真正体会到什么叫高度国际化的中小企业。位于汉堡南郊的3B科技是全球医疗仿真教具行业的冠军。在德国，这家公司以绝对规模而论顶多只能算个中型企业。但是它在全球100多个国家开展业务。它的公司手册有15个语言的版本，而它最强大的竞争对手的公司手册只有3种语言的版本。我到汉堡拜访的那天，公司由总裁本人带领生产、研发、市场、销售、人力资源等五个部门的代表一起与我开会。所有的人员全部用英语交流。其中甚至有一位女士会说汉语，她告诉我曾经在武汉留学一年。这家公司在海外的驻外经理很多都是原籍在东道国但是在德国工作和学习过的人，比如3B中国公司的经理林先生。

3B的文化敏感性已经深入到产品开发的细节中。比如说他们向亚洲客户提供的人体器官模型会具有亚洲人体的特征，如果对方是非洲客户，他们也会提供相应肤色和特质的产品。

另外一个国际化的典范是清洁设备行业的冠军——位于维宁登小镇的凯驰公司。西蒙对它的国际化道路赞叹不以。上个世纪70年代中期，公司的创始人去世不久，年轻的凯曼（Roland　Kamm）加入了管理层。1978年，当公司的营业额还只有大约2000万美元的时候，凯曼在他的“1995报告”中写下了一个17年的远大目标：公司1995年要实现销售亿美元。“1995报告”中包含了清晰的国际化战略和新产品开发战略，其中有一个章节的标题甚至叫做“暂时未知的产品”。按照计划，公司在全球市场上以大约每年增加一到两个海外子公司的速度稳步扩张。1993年，凯驰的全球销售额达到亿美元，提前两年兑现了“1995报告”的目标。到现在，公司已经拥有超过40个海外子公司，年销售额超过10亿欧元。

临走的时候，我向接待我的公关总监讨要了一本公司的内刊，不出我所料——全部是英语而不是德语。

§创新与品质

在所有德国隐形冠军公司的身上我们感觉到强烈的价值导向而非成本导向的战略意图。由于整个国家要素成本的高企，它们即使拥有规模经济，在国际市场上也几乎不可能获得成本优势。

选择技术密集型的利基市场是回避价格竞争的好办法。在柏林，我们拜访了一家生产医用低放射源（他们称为“种子”（seeds））的企业。这家叫做E&Z的公司的创始人之一是原东德国家原子能研究机构的科学家。因为这个行业存在相当高的技术门槛和政策门槛（与核能相关的行业受到政府严格管制），因此这家公司能够长时间保持相当高的利润额。

在竞争性比较高的行业里，德国公司似乎也能且只能在高端的市场上竞争。在德国中部一个小镇Verbert，我们拜访了一家为西门子生产手机模具的小公司。这是个典型的家族企业，只有20几名员工，但是所有数控机床都是最先进的。公司创始人的二女儿，现在的CEO对我说：“你们中国的产品给我们的压力非常大。我们再怎么压缩成本也不可能卖到中国产品那么便宜。所以我们唯有造的东西更好，才有理由卖得更贵。”

凯驰是一个“但求最好，不求最多”的典型例子。这家公司堪称全球清洁设备行业的“市场精神领袖”。若论每年生产的普通吸尘器的个数，恐怕它要输给很多公司。但它的研发却可以说一直引领行业的发展。在他们的新产品展示厅里，我们看到的是可以自动清扫房间并且将收集的垃圾倒入回收站的机器人。而在他们的基础实验室里，研发人员研究的东西是耐高温和高压的塑料材料，这看上去跟清洁设备已经几乎没什么直接联系。

§基层员工素质

在去德国之前，我的老师、暨南大学的胡军教授曾经提醒我，要想深刻理解德国制造业的强盛，有一个因素一定不要忽略，那就是它的职业技术教育体系。而德生公司的总经理梁伟也告诉我，基层员工的素质，尤其是创新能力和热情是目前中国制造业企业与世界顶级同行之间最重要的差距之一。为此，我特意请西蒙带我们访问了波恩的一所职业技术学校（Vocational　School）。

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案例：普茨迈斯特VS三一重工（6）

学校实行的是典型德国特色的“双元制”教育模式，负责教务的老师告诉我们，这里的学生一周大约有两天是在固定的企业做学徒工，有三天是在学校上课。学生们无论在企业还是在学校的学习都是“真枪实弹”的。比如这个学校的汽车班是与宝马公司长期合作的，在学校的实验室里就摆着一台最新的宝马7系列轿车。学生们会非常重视在企业的实践，因为多数情况下那就是他们未来的职业方向，而他们当中的优秀者常常会被他们当学徒的企业留下来。学校所教的课程同样也与他们的工作实践保持密切的关系。为了跟上学科的发展，老师们常常要自己掏钱购买资料或者接受培训以更新知识。

西蒙告诉我，在德国，只有约40％的初中毕业生会升入?

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