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第27章 策略有目标与1（第1页）

“无边界”

韦尔奇对于消除影响公司发展步伐的速度障

碍有着强烈的责任感。由于公司中存在沟通与交

流的边界，工人与新思想隔绝、与顾客

相隔绝、彼此之间也相互隔绝，韦尔奇减少边界

的战略就是专为消除这些障碍而设计的。

粉碎过多的界限

韦尔奇认为，任何阻碍了部门之间、员工之间、员工与外界之间交流的东西都是要不得的。

1981年，45岁的杰克·韦尔奇走马上任，此时，

通用电气看起来是美国最强大的公司之一。没有任

何浮出水面的危机，因此还有人意识到变革的必要。

但是韦尔奇决定采取行动。通用电气公司同其

它美国大公司一样，染上了“恐龙症”，机构臃肿。

等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下

坡路，韦尔奇知道，绝对不能等到危机爆发时再收

拾残局。他要使这个公司变得更有竞争力，并且赶

在它的竞争对手变得强大起来以前。

为了达到这个目标。韦尔奇感到他需要一个流

畅的和进取的通用电气，这意味着目前的通用电气

将简化成为一个较小的——小得多的通用电气。

当时公司有412，000名雇员，其中有“经理”

头衔的人就达25，000人，高层经理500多，副总

裁130个。管理层次就有12个，工资级别竟达29

级。韦尔奇相信通用电气臃肿的等级制度已经成为

累赘，它浪费了通用电气无数的财富。

当时，美国没有其他任何企业领导者准备做杰

克·韦尔奇所做的事情。他成为——压缩组织规模的

先驱。

韦尔奇知道他的压缩规模计划将经不少人带来

痛苦，然而这种痛苦无法避免，如果通用电气要在

未来更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣的话。

韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年，他承认压缩

规模是他工作中最艰苦的一部分。

80年代初期的重组浪潮波及了通用电气的各个

角落。通用电气的350个业务组织中的任何一个都

是首席执行官重组的对象。韦尔奇大规模的重组使

数以千计的通用电气雇员离开了他们的工作岗位。

当时，他裁掉了近35%的员工，减至270，000人。

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