我看书斋

第4部分（第1页）

“一个人能够尽早发现自己真正有兴趣的事，并且将兴趣培养成为专长，才能在人生事业上做到‘第一次把事情做对’，这是一种挥洒自如的人生智慧，这将给你带来淋漓尽致的人生幸福！”克劳士比兴奋地说道，他那双深邃的眼睛炯炯有神地盯着他们三个人。

“刚才，我们只是讨论了在人生事业的选择过程中如何做到‘第一次把事情做对’，我们为什么不可以把眼光更广更深远地投向整个人生的每一个阶段、投向整个社会的每一个角落、甚至整个人类历史的每一个瞬间？！

“真的！我们为什么没有想到呢！”

“这简直就是真的！”

“哦！太神奇了！”

“……”

“每一个人都应该记住，‘第一次把事情做对’不仅可以在工作中运用，它还可以广泛运用于人生、事业、职场、社会、生活、甚至军事领域——它几乎可以运用于我们人类的所有领域！”克劳士比郑重其事地说，他稍作一下停顿，继续道：

“的确，‘第一次把事情做对’这一法则，对于我们每一个人是如此的重要。同时，它的实质内涵又是如此的丰富，如此的博大精深，以至于我们唯一可以肯定的是：到现在为止，我们只是学习了它的一些皮毛，还没有完全掌握它。事实上我们刚才的讨论仅仅是‘第一次把事情做对’这一法则的大概，我们离这个法则的每一个细微的末梢还有很远的一段路程。

我想请各位务必稍安勿躁，因为我们必须彻底领悟其中的所有理念。所以，我们需要回过头来对‘第一次把事情做对’这一法则进行分条分块地详尽深入地解析和讨论，我想我们一定可以大有收获的。现在，你们可以利用20分钟的时间随便吃点我自己动手为你们做的奶酪和甜点，稍微休息一下，我们开始下面的讨论。”

克劳士比说完就打开了房间里的背景音乐，一首非常熟悉的音乐踩着淳厚的鼓点向他们缓缓走来。这首歌的名字叫《Hotel　California》（《加州旅馆》），它是1976年老鹰乐队（Eagles）的最佳组合在巅峰状态之下完成的旷世之作。

在充满忧伤与激情、怀旧与唯美的旋律之中，盖瑞、比尔和杨尽情品尝着克劳士比为他们精心制作的香甜滑嫩的奶酪和甜点。

很多事，本来就可以第一次就做对（1）

２０分钟之后，他们的讨论以一段幻灯片开始了：

明明带着骨头和水去寻找宝藏。在刚进入到秘道里时，蜘蛛对他说：“没有充分的准备，通过遂道会遇到坎坷，走很多弯路的！”

“废话！”他嚷道，“我机智、灵活、有头脑，到达那里哪怕需要两天两夜，我也有的是精力和智慧。再说，干我这一行，什么事我没见过？什么当我没上过？一直以来，我总觉得任何事情，差不多就行了，不要那么较真！你累不累啊？”

结果大家都知道，他费了好大劲好不容易通过秘道，只找到可供狗狗家族享用1个月的骨头和水。

“明明的‘愚’就在于没有意识到必须要把事情全部做对，才能顺利地找到自己所期望的足够多的骨头和水。智者常常是细致而谦虚的，而愚人总是自以为是，类似的人在生活中比比皆是。”克劳士比继续道。

“明明认为，把事情做对有很多机会。如果一件工作有10次做对的机会，‘第一次没做对，第二次没做对，第三次没做对……做到第九次做对了’，结果是做对了；如果‘第一次没有做对，第二次做对了’，结果也是做对了。效果不是一样的吗？

聪聪认为，我们对工作的要求是要努力做对，并一开始时就按自己所制定的标准去做，尽量不要有过多的耗损。

慧慧认为，第一次没有做对，必然要修修补补，可能要做第二次、第三次……这些都是额外的浪费。如果第一次就把事情做对，这样的浪费也是最少的；效果也是最好的。”

“其实很多事情，本来就可以第一次就做对。”盖瑞禁不住叫起来。

“对，我们可以试想一下，世界上有哪家医院的医务人员不能搞好卫生？有哪个司机不能遵守行车规程，有哪个煤矿不能按要求作业……追溯曾经发生过的每一桩不幸事件的起因，在这些成千上万的错误里，我们不难发现：人们能否做对，并不取决于人的行为能力，而是取决于支配行为能力的思想观念！

我曾经认识一位非常成功的企业家。有一次，他向我报怨说，他忙得没有时间赚钱。问其原因何在？原来他的工厂总是不能按期完成生产计划、按期发货。用户们为此怨声载道。为了赶工期，他不得不新招了400名工人，但是生产进度永远赶不上订单的增加。

于是我去他的工厂作了一次有目的的参观。那是一间非常现代化的大工厂，厂房明净，规划整齐。他们有七条装配线，可以把不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站，一旦出现问题会被专职人员记录在一张单子上。每台机器都会出现问题。出现问题的产品被送到返工站。在那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工的工作。在返工之后，机器就可以出厂，发给用户了。

回到酒店，我一言不发。中午开始吃饭的时候，老板问我：有什么办法可以把返工的次数减下来？他列举了一些达不到的条件：

1．机器不可能不出错。

2．所有的工人都是很敬业的，他们为了返工可以工作到夜里12点，他们已经工作到极限了。

3．技术上的改进在未来2年内是实现不了的。

我告诉他，实际上只需要做一件事，就可以把所有这些问题解决，而且以后永远不会出现返工。

‘这是不可能的！’老板叫道。

我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单：取消返工区。

‘取消返工区？那返工的产品在哪里重新加工？要知道返工的产品占了全部产品的30％！’

我在纸上写下了这样的建议：

·关闭返工站，让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去，作为指导员和培训员；

·在生产线尽头摆上3张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张；将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；

很多事，本来就可以第一次就做对（2）

·将机器送回生产线去修理；

·建立“零缺陷”的工作执行标准。

他们一脸的疑惑，但还是照着办了。结果，他们发现了许多管理问题，比如，订购零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人都接受了一种观念，就是一切都需要返工。

几星期之后，他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。

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