我看书斋

第6部分（第5页）

统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获

得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。

这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上，我们要有最起码的理智与理

性（我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计

报酬地无偿付出），实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一

点要搞清楚，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。

为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一

位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，

在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为

这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他

们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你

折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的

道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。

诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的

目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员

能上车，并保证他们能留在那儿。

我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入

情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显

示，这个主意对各个层次的的组织都适用。

尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你

可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就

。txtsk。

不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却

反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和

普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作

的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4　0亩地”，被套用成“去炼些钢

铁”和“午饭之前炼4　0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的

工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5　0　％，但接下来由于合适的人

员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。

为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼

钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一

个工人收入的5　0　％以上?

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