我看书斋

第13部分（第2页）

5．在Sprint计划会议上，认领了一项任务的人，可以对该任务估算做出不超过50％的调整。

6．对于复杂任务的估算和分解，采用“DELPHI”方法。

7．每个人都可以添加新的Product　Backlog条目；　但必须标示为“Not　Reviewed”，以方便Product　Owner审议。

8．为提高Sprint回顾会议的效率，在Sprint回顾会议之前，每个人应该给出“我们做得好的地方、需要改进的地方”。

9．在Sprint计划会议上，我们应该预留10％的估算时间作为缓冲，以应对突发事件。

10．在Sprint计划会议上，我们应该进行关键路径、风险、外部依赖的分析。

11．对于Review，发出Review的人必须给出截止日期，参与Review的人，必须在截止日期前给出答复。

第10章　持续集成（1）

Nothing　in　the　world　is　difficult　for　one　who　sets　his　mind　to　it。

世上无难事，只怕有心人。

——吴承恩《西游记》

“目标管理（MBO）”的概念是管理专家德鲁克（Peter　Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。Agile公司作为美国最大的通信公司之一，也毫不例外地采用了这一管理实践。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为如下所述。

1．重视人的因素

目标管理是一种参与的、*的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2．建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3．重视成果

目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

阿捷觉得MBO跟Scrum在思想上是相通的，所以对这个管理方法具有无比的好感。在Agile公司，目标管理有固定的一套程序或过程。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。为了更好地检查目标完成情况，上级和下级要定期会晤，讨论进展和问题，在Agile公司，这种定期会晤称为“One　to　One　Meeting”，是经理跟员工一对一的会议。

阿捷自从接管TD这个团队后，跟员工制定并讨论MBO，已成了他每个季度的必修课。因为团队正在实施Scrum，阿捷给阿朱设定的目标之一就是“如何做到测试的敏捷化”。

第10章　持续集成（2）

阿捷率先开头：“我们之前也做过几轮MBO的One　to　One了，你对这个会议本身有什么建议吗？”

“嗯”，阿朱略微沉思了一下，“Review要及时，目标设定要随时调整。其实我对以年为跨度的Objective　Setting和Performance　Review的最大困惑就在于两者的严重脱节。”

“哦？”阿捷示意阿朱继续。

“实际上，这样长跨度的目标设定，更倾向于一个Career　Plan而不是Objective　Plan。而拿一个Career　Plan作为年终Performance　Review的依据，似乎不怎么合理。”

“嗯”，其实阿捷也有同感，之前几年，都是袁朗跟阿捷One　to　One的，最终都沦为了形式，阿捷也准备做些改变。不过阿捷还是鼓励阿朱说下去，“你觉得应该怎么变化更好些？”

“我是这么想的，我们实施敏捷开发有一段时间了，一个Sprint的周期基本是3个礼拜左右，那么我们每人的短期目标完全可以跟每个Sprint结合起来。因为每个Sprint的目标都很明确，再落实到每个人头上就会非常实际。但这样，就得加强Review的频率，以及时调整目标。”

“你的意思是说我们把每个季度一次的One　to　One，改成每个月一次？”

“对！”

“嗯，你说得非常有道理，我也有同感。可以把每年的Objective　Setting，作为员工个人的Development　Plan。怎么样？”

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