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第5部分(第1页)

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销售、回款指标完成不了要挨打,在应收账款上没有一个合理的交代要挨打,出现客户投诉也可能要挨打,所以,每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上,每个销售人员都是战战兢兢。

不过,办事处主任和分公司老总也不好过,他们工作没做好也得面壁思过,挨上级打。

这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱,其中5个已婚的销售人员,最后也都离了婚。为什么?工作压力太大,只能拼命地工作,没时间经营那份情感。

这是一个比较极端的案例,让人不禁想起手持戒尺的私塾先生。可是,拳头甚至棍棒的责罚就能让员工出色地完成工作吗?管理者对自己的员工就能省心了吗?

不能!这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军,但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的铁军。

因为,它〃体罚〃的是结果,却忽略了如何提高员工的销售能力,而这直接影响的恰恰是工作的结果。事实上,我就接到过这个公司的销售人员就如何追款打来的求助电话。

我们可以预见,如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话,〃体罚〃的现象还将在这些公司频繁地出现,管理者却仍然无法对自己的员工省心。

可是,这些管理者就喜欢打与被打吗?当然没有谁会喜欢这样做。

管理者应该如何培养员工,又该如何管理他们呢?下面,我们将以销售部门为侧重点,展开探讨这些问题。

检修·思路

作战利器和发挥空间,一个都不能少

有些管理者不喜欢聘用没做过销售的新人,但就算我们聘用的全是在市场上摸爬滚打过几年的老兵,也会涉及到培养的问题。因为,销售中可能遇到的问题是纷繁复杂的,经验有时会是解决问题的利器,有时也可能成为禁锢思路的钝器。

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第15节:第3课 如何提高员工的工作能力(2)

1。

将作战的利器交给员工。

其一,要将培训当作长期的、有计划的工作来抓,并要根据市场、对手、消费者及渠道环境等各方面的变化,不断改进培训内容,必要时甚至要对同一内容反复进行培训。

在这个过程中,管理者千万不要以为一经培训,员工们马上就能将成交、追账等各方面的技能学到手,并且灵活运用到实际工作中。毕竟,员工们的悟性不一,自身条件及经历也各有不同。更何况,工作中的新问题总是层出不穷。

其二,要注意引导,而不是只管训斥。

引导什么?引导员工行进在正确的轨道上,这更多的是对销售细节的关注。

说到这里,我举一个自己曾经经历过的事例。几年前,在做销售管理的时候,我有一个负责某区域市场的主管。

这个主管是个刚刚大学毕业不过半年的年轻人,当初公司做市场比较缺人,他在经过短期培训与市场实战辅导之后,就被急匆匆地派去负责一个地区的市场。

他做得怎么样?很糟糕!连续3个月下来,销量和回款都是倒数第一,而且增长率非常缓慢。是因为他又笨又懒惰,还是他的态度有问题?都不是。事实胜于雄辩,这位年轻的主管后来成了公司的明星销售。

那问题主要出在什么地方呢?经过观察,我发现这个主管由于缺乏引导,根本没有〃开窍〃。在经销商管理、铺货、陈列等方面,他都是想当然地一步步摸索,走了很多弯路。又因为怕领导批评,他从不敢主动请教自己的上司。在那个经济不够发达,信息比较闭塞的地方,对他来说专业对口而实用的书籍又实在是太少,他几乎无书可读。

这告诉我们什么?没有哪一个管理者会有这样的好运气,自己手下的每一个员工都是天生有能力又有责任心的人。作为一个管理者,要想员工让自己省心放心,工作有力得当,就不能忽略对他们工作上的引导。

怎样引导呢?管理者不仅要在员工的主动求助时引导,由于很多员工会因为各种各样的原因而选择将疑难问题憋在心里、闷头做事,管理者还要主动去了解员工工作中的难点、疑点;

管理者不仅自己要努力引导员工的工作,还要在员工当中创造互相引导的条件与氛围;不仅要手把手地教会员工一招一式,还要注意启发、训练员工的思维能力,让他们认识到怎样去做才能有助于自己完成工作任务,有助于公司的整体布局与长远发展。

其三,要注意用员工更易上心上手的方式展开培训。

管理者经常会犯两个错误。第一,管理者明明知道自己的员工某方面的能力存在问题,他们做事自己总觉得不放心,但只是一味地埋怨和批评他们,却不反省自身以解决问题。第二,管理者总会不经意地把培训活动变成开例会,自己在讲台上又是训斥,又是填鸭式地灌输,这样的培训效果只会大打折扣,甚至适得其反。

我们为什么不能把培训活动做成研讨式的、模拟演练式的,为何不能把培训的现场放在卖场和经销商的仓库,放在〃事故〃的现场呢?

2。

要给下属留下能够发挥的空间。

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