我看书斋

第7部分（第1页）

一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人们内心的潜能就成为###文化的首要任务。正如许多###人感受到的那样，‘来###之前觉得生活缺乏目标，是###给了我们激情，是###让我感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。’”

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第一节　集体的精神训练（2）

为了塑造信念，就需要塑造共同的理想。作者指出：“打造梦想包括帮助直销人员设立个人和销售目标，展示职业发展前景，围绕这些目标的是###一系列帮助他们实现目标的组织手段措施以及人力和物力支撑。由于每个人的经历不同，心中的梦想也不尽相同：家庭、孩子、事业或者实现人生价值。为此针对不同的直销人员，###必须实行个性化，以激起不同类型的人共鸣。然而，尽管诸多的直销人员之间千差万别，###的梦想打造机制一般都包含了三个要素：选择、熟悉和情感。进行梦想导入的时候，###通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，###人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。‘原来我们有能力选择自己的生活方式，只要我们愿意付出努力。’在###企业文化熏陶之下；‘我感觉到自己的血液在沸腾，浑身都是力量，我们正在为自己的梦想而努力，感觉那么清晰，似乎只要努力就触手可及。’”

有了以上两点，塑造组织认同就有了基础，作者指出：“###对其所属销售人员洗脑和打造梦想的重要目的之一是获得他们对于组织的认同。反过来，组织能否为其成员洗脑和灌输梦想也在很大程度上取决于他们对于组织的认同。然而，与众多###直销人员的接触我们可以发现，认同并不以个人在组织中经济上的成功为基础。在许多###人看来，这里改变了他们对于生活的消极看法而赋予他们生活的信心和朝气，这里给了他们一个施展的舞台和未来的梦想，这里的人友好热情而给人以家的感觉，而所有这些都是金钱所不能够做到的。很自然地，这些直销人员认同###并且极力维护他们与组织之间的关系。正是###文化的融合力促使他们将自己看作是组织的有机组织部分，处处以###人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将###生活方式当作信仰看待。”

###公司网站的首页，###公司主席史提夫·温安洛（Steve　Van　Andel）和总裁德·狄维士（D·ug　Dev·s）在致词中写道：“###热衷慈善事业的理念是与生俱来的。我们的父辈为人慷慨、乐善好施，他们在年青时代就领悟了‘施和受’的真谛，　视回馈社会为自己的使命与责任。从###创立之始，　‘取诸社会、　用诸社会’的理念就成为公司文化不可分割的部分。”

知道了###的信念训练方法，就不难理解###文化的巨大张力。知道了###的信念训练就不难理解为什么###在短短时间内就在中国占有了80％的直销市场。但是，需要注意的是，在企业中直接推销宗教是不可取的，因为在日益多元化的社会中，这是一种不能被接受的手段。而从宗教中学习信念塑造、精神训练的方法则是可以的。日本的很多企业就是从宗教中学到了企业文化的核心训练方法。

在一本松下幸之助的传记中记载了这样一个故事，一次，松下随朋友参观一个正在翻修中的寺庙。那些堆积如山的捐献的上好木材以及那些义务劳动的工人们紧张而又静穆的工作态度深深感动了他。他思忖，是什么样的力量使人们将最好的木材献给寺庙？是什么样的力量使人们如此尽力地工作？

回家后，他仍在思考这个问题，夜里久久不能入眠。他想到，寺庙的目的是解除世人的烦恼，恢复他们心灵的宁静和快乐。而他自己的事业是要生产人们生活的必需品，其意义并不在宗教之下。由此，在创业15年后他豁然开朗，在1933　年拟定《松下员工守则》，要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。《松下员工守则》起初只有五条：生产报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、遵守礼节的精神。到1937　年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的《松下员工守则》就一直沿用下来，未作变更。松下将这种暗含着佛教精神的理念解释为，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。

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第一节　集体的精神训练（3）

不仅仅是松下，很多日本企业家的经营理念中都包含着信仰的成分，叶生指出：

日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，“企业生存目的，企业如何生存”这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会、整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。”正是这种“感激”、“报恩”的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具体某家企业的经营哲学，则各种各样，没有统一体现，但都以儒家的“和”、神道的“忠”为基础。

利用宗教活动，企业家很好地协调了企业管理部门之间的关系，同时也把下属的思想引到他们所希望的境界，从而在管理层内部形成统一的指导思想，避免了企业的内耗。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的　20　分钟里，所有员工都必须集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同一个问题做出完全相同的回答，而且这是他们所达成的“共识”。据说无论你问松下公司的任何一个员工，他们公司生产什么？他们都会一致回答说：“我们公司是培训人才兼生产电器的公司。”可见他们对人才的重视和对公司经营哲学的执著追求。这些和佛教和尚每天敲钟念佛，基督教徒的祷告一样，在每天不断的重复强调之下，每个人都不知不觉地被潜移默化了。日本企业就像一个个的宗教，都具有自己的宗教思想，企业最高领导者就是教主，他为实施自己的教义，不断向他的教徒传播他的经营哲学，企业员工则是一群宗教的狂热信徒，为维护他们的信仰，可以舍生取义，因此日本企业能够取得令人难以想象的成绩来。

叶生《日本企业文化和宗教信仰》

清洁无比的佛堂是诚心向佛的和尚们清扫的，精美绝伦的圣经是虔诚的信徒们用心血印制的。清教精神推动了美国，佛教、儒教、武士道精神推动了日本。同样，伟大的企业必然有伟大的精神推动，伟大的企业家必然有伟大精神的指引、激励，才能成就其伟大。理解西方的优秀企业和优秀企业家首先要理解的是他们的精神背景。韦尔奇是一个虔诚的基督徒，六岁时就被称为“圣坛男童”。而通用电气历史上另一位伟大的管理者——科芬也是一位虔诚的清教徒。在管理的术的表象之下，有着更为深层的管理之道。如果只是模仿管理的术的层面是不可能理解西方管理精髓的。但理解并不是为了追随，追随者总是被迫作为后来者与先行者在同一条跑道上赛跑，很少有获得胜利的，理解是为了寻找技术层面的操作与自身文化的契合点。

第二节　用科技手段实现信念与纪律（1）

世界上最大的零售企业沃尔玛成功管理这样一个巨无霸企业的重要原因是它在1987年就建立了一个自己的卫星系统。超级的现代物流系统使得其在1992年的配送成本低于其销售额的3％，平均每年可以比竞争对手节省下亿美元的配送支出。

信念与纪律合理的延伸就是对流程的严格划分以及对服务精确性的追求，再进一步就是运用现代科技手段满足顾客要求。我们不能以为很多看上去没有什么技术含量的快餐公司、快递公司、超市等不是高科技公司，实际上很多这样的企业运用现代的先进技术提高了服务的精确性，完善了服务的细节，改进了服务的流程。这既是这些企业高度纪律性的延伸，也是服务顾客理念的产物。

我们知道，数量管理学派源自军队，项目管理也出自军方。军队不仅仅重视硬科技，也高度重视软科技。“蓝血十杰”之一，曾任福特公司总裁的罗伯特·麦克纳马拉（R·bert　Mcnamara）就是高度重视科技的人，据说他连出门度假也要用统计方法计算该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。

他原本是哈佛大学会计系的助教。二战时，他从军加入查尔斯·桑顿（Charles　Th·rnt·n）领导的美军陆军航空队统计管制处。这里要对全球各地的航空队指挥中心的资料和数据进行分析整理。数字在这里代表着真实、具体的事物，反映出无比庞大复杂的战事中的确切的细节。数字高度抽象了极度复杂的世界，使得人的大脑可以管理规模巨大的组织。后来，这个观念被彻底发挥：数字成为制定决策的工具。一直钟情于数学的麦克纳马拉在军队找到了自己的位置，他的第一个重要的工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事花了三天的时间，写出了关于这个系统的报告。很快，这份报告成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备、拟定训练时间表、动员部队的决策基准。

二战结束后，桑顿与麦克纳马拉等10人进入福特公司，史称“蓝血十杰”，这些天才很快将福特公司长年积累的报表以及其竞争对手的数字迅速分析完毕，找到了恢复福特活力的方法。他们埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把运营成本分析出来，并揭露某笔生意的实际利润。他们超越传统的生产成本控制观念，把控制的理念运用到所有的事物，包括市场营销和采购之中。麦克纳马拉从来不相信直觉，他只凭理性行事。他想问题一定要弄清楚每一个细节，找出所有的资料，然后归纳出一个合乎逻辑、理性的结论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的风格。正是这种风格为战后福特的大发展立下了汗马功劳，而且确立了美国公司的管理规范以及管理风格。

我们知道，蓝血企业可口可乐公司的罐头尺寸是通过数学严格计算的，以达到最节省金属的同时容量最大。麦当劳选择一家分店的时候，需要详细地调查店址所在地的商圈的情况、人口、流量，并进行详细的数据分析。麦当劳香港总部说：“正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”

而世界上最大的零售企业沃尔玛成功管理这样一个巨无霸企业的重要原因是它在1987年就建立了一个自己的卫星系统。卫星系统建成后，沃尔玛的销售额直线攀升。沃尔玛原来的年均销售额为84亿美元，而卫星系统建成10年后，年销售额很快升至936亿美元，20年后达到了2880亿美元。卫星系统使得其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码及时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程极大地提高了效率。我们可以看看下面一组数据：

沃尔玛在全球的4000多家店面通过网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。

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第二节　用科技手段实现信念与纪律（2）

1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。到80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售８万种商品，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到亿美元。沃尔玛公司的90％以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。

徐日《人民日报》　（2003年01月08日第二版）

沃尔玛有四颗卫星，超级的现代物流系统使得沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达～5％。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下亿美元的配送支出。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。供应商可以根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货，从下订单到货物运至商店只需要三天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程通常需要一个月的时间。正是有这样的科技作为基础性的保障，沃尔玛才可能实现“天天平价”的诺言。

不仅是沃尔玛；联邦快递公司也高度重视使用科技手段来不断提高企业效率，提高服务质量，加强企业文化建设。该公司耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立及时联系。联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，它们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。负责联邦快递美国和加拿大业务的高级副总裁泰勒（Mary　Alice　Tayl·r）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

由于这种文化的存在，联邦快递成为一个不断创新、不断进步的企业。为了简化流程，该公司开发了百威发运系统，这个系统可以接订单、?

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